企业变革的关键:动机、动机、动机
2019-03-11 全球品牌网  陈学南

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在做管理咨询过程中经常被客户问到:我想要一个能立即看到效果的方案。作为咨询公司以往的金科玉律就是不负责执行,当效果不好时,理由就是客户执行力不够。虽然咨询公司最近也常常表示可以提供实施方案,但方案还只是方案,远没有到执行出效果的层面。那么从方案到效果到底有什么是最难搞定的?让双方都不愿意为此负责。这就是方案执行当中对不同部门不同人操作动机的了解与激励。方案执行者动机往往隐藏在行为背后,属于变化多端的人性问题。企业信息化实施在很多方面改变了操作者以往的操作习惯,如果不从动机出发设计实施方案,很难实施到位。

改变文化或习惯关键在个人动机

前篇说到中国企业文化对信息化实施在阻碍,那么改变文化的方法是什么?龙应台有一个针对别人质询什么是文化的精彩演讲:“文化?它是随便一个人迎面走来,他的举投足,他的一颦一笑,他的整体气质。他走过一棵树,树枝低垂,他是随手把枝折断丢弃,还是弯身而过?一只长了癣的流浪狗走近他,他是怜悯地避开,还是一脚踢过去?电梯门打开,他是谦抑地让人,还是霸道地推人?一个盲人和他并肩路口,绿灯亮了,他会搀那盲者一把吗?他与别人如何擦身而过?他如何低头系上自己松了的鞋带?他怎么自菜小贩接过找来的零钱?他,独处时如何与自己相处?文化其实体现在一个人如何对待自己,如何对待他人,如何对待自己所处的自然环境?!?/em>龙应台对文化的表述说明了个人行为决定了社群文化,而个人行为的背后是动机。长期以来在我们的社会里,团队成就很受重视,个人成就则往往被有意无意地忽略,因为我们是一个强调集体主义的国家。但是,团队是不能思考的、组织是不能直接行动的,小组也不会决策。真正在思考、行动和决策的是个人。我们习以为常地把成绩都归功于团队,而忽视了成功的真正源头。每一个卓越的团队都聚拢了很多有才能、有干劲、有良好社交技巧的人,而且这些人有足够的动机去完成一个共同目标。

企业文化就是个体的行为习惯,而行为习惯的改变是从动机开始的?!拔褰菜拿馈弊魑诤鸥谋洳涣巳魏挝幕?,能改变文化的是如何通过奖励好的行为,处罚随地吐痰,口香糖乱吐等坏行为,从而改变个体习惯行为的动机问题,新加坡就是一例,建国初期国民来自中国福建农村为主,现在是世界上国民素质排名前几位的国家。

动机的隐蔽性和多样性

最近在和信息化软件同行联合拜访客户前,他们按照国际软件公司标准化流程做调研日程内容。这让我想起曾经某个项目签约前做过的一个免费诊断,诊断阶段公司配给我六个顾问,正常程序是拟定调查问卷由顾问分别访谈。实际是我一个人访谈,六个顾问旁听记录。访谈后有顾问问我,提问题为什么没有逻辑?我说如果我按逻辑提问能得到多少真实的回答?你看一下记录本,整理一下就合乎逻辑了。作为年纪上可以做顾问大叔的人,一天访谈8-10个人真的很累,但不得不亲自上阵,因为客户各个部门的领导也是大叔级老江湖,应付合逻辑的问卷绰绰有余,不能发现他们背后的动机就是诊断的失败,也提不出操作性强的项目建议,最后老板那一关会很难过。

奥地利经济学派路德维?!し搿っ兹乖谒氖椤度说男形分兄赋?em>“理智和经验都告诉我们,有两个各别的领域:一是物理现象、化学现象、生理现象的外在世界;一是思想、感情、价值取向和有意行为的内在世界。就我们今天所知道的,这两个世界之间还没有桥梁联系起来。同一的外在事件,人的反应有时不同;不同的外在事件,人的反应有时相同。我们不懂这是什么道理?!?/em>人类已经可以熟练运用各种定律逻辑来分析事物,定律、逻辑推导来自第一个领域的自然科学。而第二个领域属于人性,它很难通过一个定律或规则来做逻辑推导,人是很难将心比心的,因为其动机具备隐蔽性和多样性。

改变动机需要从流程、组织、绩效入手

十年前接过一个变革管理咨询案子,客户是上海某跨国公司,需求是CRM(客户关系管理)落地问题。第一次拜访见到客户的美国籍CEO,他的问题是为什么这套CRM系统在他们中国外的公司都用得很好,到中国却有这么大的阻力。在他介绍完CRM的大概情况后,

我问:你们对销售人员的考核是不是只考结果,不考过程?

答:是的。

问:是不是几乎所有销售都说CRM这不好用、那不好用?

答:是的。

我的说法是,如果让我们来做这个项目,首先你要忘掉CRM,先从销售的业务流程和绩效开始,总体上从只看结果转变到把销售过程分段,由不同专业人负责,按段考核,等新流程走顺了,上CRM就容易了。因为CRM本身就是销售过程管理的软件,没有过程管理流程和考核就没有人有动机操作这个系统。改变MOTIVATION(动机)才是关键。而不是像某国际著名竞争对手公司上来就搞客户分类以适应CRM系统表面的要求。

这个客户在CRM落地遇到难题时没有去找软件代理商改软件,而是找管理咨询公司做变革,从方向上就比目前百分之八十的客户聪明。以这个项目为例,改变动机的顺序:首先是强调团队合作协同的业务流程替代传统孤立的业务方式,提倡信息共享,加强过程数据收集,丰富决策依据。其次是依据新业务流程绩效考核内容发生了变化,通常是从结果考核向过程考核转变。决定行为的是动机,激励方向变,动机才会变,仅仅在台上喊口号是不够的。让员工抢着用系统的原因,一是本来操作流程就是这样的,线上操作会效率更高,其次是上线操作会带来利益(组织、流程、岗位、绩效设计)。

现在的企业在各种管理理论及管理咨询公司魔术师揭秘二八杠 www.jpuhm.tw引导下把过多的精力放在战略规划、财务规划、人力资源规划、营销策划等等方案上,使管理丧失了灵魂:对人性的管理。信息化的每个节都是个人在操作,个人有自己的想法动机,部门有自己的目标动机,公司有自己的愿景方向,全部统一是一种幻想,我们曾经有过的统一在某个思想之下的前车之鉴。只有耐心发掘个人动机,找出符合信息化的激励方向,通过改变业务流程和绩效来实现信息化变革的落地。

陈学南欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法,陈学南:上海求势管理咨询 首席顾问。历任可口可乐、美国林肯大学MBA,历任可口可乐、百威啤酒管理职位,美国菲斯克炼油公司中国公司总经理,多家著名管理咨询公司合伙人职位,具有二十年包括国企、合资、独资、私企等不同体制下的管理工作经验。多次接受报纸及电视媒体专访。在不同媒体发表过数十篇管理类文章。八年咨询涉及的领域包括世界银行项目、医药行业、机械制造行业、商业及综合类集团。 联系方式:13788996566 [email protected] www.500bid.cn (与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 进入陈学南专栏

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